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服务质量管理体系(便利店如何通过构建服务质量体系来提升营业额)

便利店是零售业态的实体店,零售是围绕提升用户体验来展开一切商业行为的。体验其实是多种服务叠加在用户身上的,不过单纯对消费者服务是很难提升营业额的。从顾客服务反推一下,既然被称为体系,要通过构建服务质量体系提升营业额,其实是便利店运营全链条服务优化的过程。

第一,便利店全局式系统性服务思维,打通各环节,实现服务价值最大化

  • 消费者能到便利店消费,绝不仅仅是因为地段便利。消费者的需求满足、商品的适合匹配、鲜食品卫生可口、环境和室温舒适感、店员温馨体贴、便利性服务多元化等,这些都是构成服务体系链条中不可或缺的环节。

  • 想实现目标,要懂得便利店运营的核心,更要明白终极服务是系统性多环节优化共同实现的,从而具有系统性和全局性思维。具体体现在消费者、商品、场景三个方面。

第二,满足便利店周边客群的需求是最基本的服务

  • 消费者基于便利从而能够买到所需商品,这是基本的要求,坦率的说这一点很多便利店都能做到。不过这个并不能保证消费者的持续复购,因为竞争对手都在做。但如果消费者在便利店可以实现收发邮包、实现洗衣服务、得到送货服务、甚至可以开锁、找到家政人员等等,这些功能的叠加会使消费者对便利店产生依赖和信任,因为太方便了。

  • 这其实也是社区商业的逻辑,提供一切尽可能的服务给社区居民,服务体验会更好。另外,那些服务并不是便利店自己能做的,只要便利店能够找到这些合作伙伴就可以,选择哪种合作伙伴,成本利益如何分配根据条件完善。当今的便利店并不是单纯的商店,它可以赋能很多功能。

第三,商品服务是业绩增长和利润实现的主要关键因素

  • 便利店商品除了满足消费者基本需求,还要有一些特色商品,高毛利的差异化商品,这是为了满足不同层次消费者的需求。到今天还有很多人将夫妻老婆店当做是便利店,觉得只要有人需要的商品都可以进货,甚至连个门店收银和进销存系统都没有,这简直不可思议。

  • 便利店虽然只有3000个单品左右,但是商品管理是比较复杂的,根据周边客群确定好商品结构最重要,便当鲜食、现磨咖啡、预包装及日配食品、洗护用品看起来都差不多,构成的品牌和单品结构不见得一样,这是差异化。用餐区域、加热服务、免费热水等也是商品服务的延伸,这是配套体验服务。
  • 商品陈列的美观度和关联性更是服务的一部分。便利店因为经营面积所限,单品展示密度很高,如果陈列不好会显得很混乱,这就需要对动线、品类、色彩、关联性、排面数精细化管理。在这个过程中既展示了商品,又让消费者能够找到,很快找到商品是便利店快捷、便利的服务宗旨。至于商品价格,有一个误区就是做特价,其实便利店并不是以低价策略运营的零售业态,它更侧重便利性和服务性,当然有一些引流活动和特殊推荐、新上市的商品做促销也不是问题。

第四,便利店的购物场景是服务体系的基础设施

  • 一个昏暗、冬冷夏热、卫生不佳、商品混乱摆放的便利店是不会有人复购的。其实,随着零售业这几年的演进,购物场所的舒适度已经是行业的共识,这是提升消费者体验的基础。包括灯光、色彩、货架设备风格、其他空间环境、动线布置等都影响着实体店的服务和竞争能力。

  • 线上和线下融合的场景连接,也是一种服务,这个价值并不见得低于购物环境。社群运营、社交裂变等新零售基因的营销活动,不仅实现了营业额的无界延伸,还让便利店的服务跨界联合。

最后,新零售的本质是数据驱动,从而实现提高商业效率和加强消费者体验感。因此,所谓构建服务质量体系,事实上就是对人、货、场在不同运营环节的服务优化,这个过程就是新零售落地的过程,营业额最终的提升只是必然的结果。

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