不论是被时代推着走，还是自己主动求变，在不同的商业环境之下，在企业不同的发展阶段，在企业战略及其实现路径发生重大修调等背景之下，我们总会面临大大小小的转型选择。
但是，当我们抽丝剥茧之后，我们会发现，之于一家的转型，通常都是与我们的战略、业务及发展模式直接相关。
那么，既然转型主要涉及的是这些东西与这些东西的落地实施，能否在组织上调整、优化、升级，并且建立起与此转型相匹配的组织能力，就直接关系着转型的成败。
作为管理层，又该如何领导组织的调整、优化与升级呢？
这里简要说说几点建议：
比如，企业的战略转型方向及目标是什么？围绕这个方向及目标的实现路径是什么？转型过程中的关键性节点与里程碑事件是什么？为了实现转型，我们需要什么样的组织、需要什么样的组织能力，需要匹配什么样的组织业务及管理流程与制度，需要什么样的样组织绩效考核方向进行引导……
这些东西，越清楚，我们在推进转型的时候就会越顺畅、越有效。
通过明确转型战略，规划战略落地实现路径及业务，设计转型业务发展模式，并以此来调整我们的组织架构，从而在转型上实现基本的组织保障。
但是，在转型的路上，仅仅做到这一点是远远不够的，我们需要围绕转型目标的实现，找到组织能力的关键词，比如一家做外贸生意的企业要转型做国内市场，那么它通常面临着几无的情况——无品牌（你在欧美市场可能比较牛掰，但在国内终端零售市场甚至行业渠道商处毫无知晓度和影响力）、无产品（没产品怎么做外贸？但是，将做外贸市场的产品照搬做国内市场，包装外观、规格尺寸、价格、产品概念等等恰恰就不适合国内市场，相当于没有针对国内市场用户/消费者的产品，所以要调整和优化）、无团队（做外贸2B的团队，和做国内终端用户市场的团队是两回事）、无渠道（没有经销商及终端零售体系）、无国内市场发展模式及市场管理体系……
那么，这家企业转型过程中的组织能力的关键词就和这些有关，我们就需要对应这些关键词，采取相应的措施去升级我们的组织。
当我们明确了与转型相关的组织能力是那些之外，现在请调整我们的组织。
比如需不需要设立专门的转型领导小组、转型业务的部门；企业里的每一个部门有没有分解和落实转型事项、责任及事项责任人；人尤其是关键职岗人选合不合适以及需不需要招募强化；与转型相关的业务流程、管理流程、管理细则等又要进行如何的调整；需要不需要建立相应的转型应急机制；转型业务与旧有业务之间的关系处理；匹配性的宣导与培训体系有没有建立……
转型中的组织是在调整中升级的。
四、组织绩效强相关：围绕转型优化绩效体系进行导引。
既然是转型，那么转型的方向与目标、转型业务以及相关计划是实现的落地推进，就一定要用强相关的绩效考核导向进行引导，而不是你要往左边转，而你的组织绩效还是靠中，甚至是向右的——组织绩效与转型两张皮、弱相关，是没有办法确保企业转型成功的。
而且，需要提醒的一点是：转型阶段，对企业组织及成员来讲，往往对应着的是多事之秋。这一“多事”，你再不拿绩效进行激励和引导，多事就可能变成多灾多难。
五、优化：在转型的炮火中，调整转型中的组织升级动作。
围绕转型，不论我们做了多么完美的组织升级计划及动作，在转型实战的炮火连天之中，总有有关组织升级再调整、再优化的事情，在等着我们，即时发现、即时采取动作吧……更多有关组织执行绩效、未来转型方向及商业趋势的内容，关注李政权头条主页相关专栏，或者加入李政权的圈子~未来商圈。
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