谢邀。关于“公司制度不停变化，工作应该如何开展”之题，我理了理多年做技术做管理和服务咨询多家企业的工作经历，发表些个人的认识与看法。
在说清这个题目之前还不能“开门见山”，我还得做点征引，由企业的成败原因说起。
一、企业成功的“基因”
当然企业成败的原因是多种多样的，若真详细说需要很大篇幅。尽管如此也不是没有规律可寻，因为企业的成功有成功的“基因”。
企业的成功首先要看它有无一个好领导，其次是企业的架构，企业文化，商业模式，组织系统，管理制度/模式与机制体系建设的程度。
一个成功的企业，一定有一个好的领导，一个成功的领导者，这个是先决条件。那么好的和成功的领导者的条件又是什么呢？也就是他需具备什么样的素质与核心能力呢？
他需要企业战略管理、人本管理和权变管理、授权管理、职业化管理，规范化管理、数字化管理、信息化管理、SBU管理模式、阿米巴经营模式；能够给企业找准定位，明白确立企业发展目标；还要具备建设打造现代组织、架构好企业体制、机制的能力；给企业寻找到一个好的商业模式和整合目标愿景的能力；建设好现代企业管理制度、企业系统和机制的能力和用现代管理管理现代企业能力水平。
当然我们也不是希望企业管理者是10项全能，具备所有的企业管理能力，但一个好的领导要具备资源整合的能力，尽力整合世界最优质资源为我所用的能力。即可以把具有相关管理技术能力人和比自己强的招拢到自己手里，以满足企业的发展需要。
任正非常说
1.制度缺乏“与时俱进”
应如上所述，企业管理落后，管理制度长期“尘封”柜子里，没有随着企业的发展的步伐和业务的需要及时地进行地进行调整完善，否则一旦意识到制度的不足了，或企业管理出现问题了，不得不做出调整或病急乱投医的时候，那么制度就该“不停变化”地改变了，因为企业经营管理找不到北了。
2.企业创业动机偏狭之低级管理
这样的企业问题的根源和组织弊端，就在于企业老板本身缺乏现代管理能力，企业经营缺乏目标方向，没有好的企业架构、好的商业模式和好的企业管理系统与模式和好的执行团队。是最初创业的时候就没想好要干什么，不知企业的使命是什么，企业的市场在哪里，是企业目标不清方向不明，岗位职责不明，组织混乱、管理混乱和老板低级管理的随意性，任意性和随机性之故。
更是企业缺乏战略管理、组织管理、人力资源管理的“病症”，也是企业缺乏信息管理和市场信息失灵的征兆。
3.企业正在上台阶，缺乏规范化管理
但凡管理需要上台阶的企业，都是企业正处于成长和发展之管理水平较低的阶段，这个阶段也正是企业管理缺乏正规规范的时候，和缺乏规范化管理的阶段。
而当前中国中小企业最缺乏的是企业的现代管理。而缺乏现代管理的症状，主要表现在缺乏战略管理、权变管理、组织管理、人力资源管理、人本管理和企业制度的建立健全。
缺乏战略管理和权变管理——就会缺乏企业定位或定位错误，缺乏对组织科学的控制和市场变化的掌握与因应；缺乏组织管理、人力资源管理和人本管理及对企业现代管理制度的建设，企业就会表现的管理无力，经营绩效不理想，乱想丛生，问题频仍。而人力资源管理的虚空和组织管理不到位的企业，连员工关系管理都是缺位的，之所以员工满意度低，缺乏愿力和工作的积极性。这就是企业业绩差强人意的根源所在。
因此，凡这样的企业基本上就是一个空架子。这不是耸人听闻，目前中国这样的企业为数不少。不一而足，凡这样的企业的特征和趋势有三点
1.看企业处在那个阶段
如果企业处在成长阶段，有资源有市场，目标清晰，就是缺乏现代管理。
即企业领导缺乏现代企业管理能力，但只要能识人用人，就根据自己的能力和职位进行稳妥的改变，但一起工作一定要和老板达成一致，不然会劳而无功，提前被淘汰或成为企业改变变革的炮灰。
如果环境不能有所作为，只能“猫着”，以静制动；
2.如果企业正处在上台阶的阶段和老板有意推动变革，尤其授权给你，那么你就可以顺势而为，动刀要慢尽量不要恨，否则你会死的很快或很惨。
除非企业到了韩国现代——尹钟龙；克莱斯勒——李·艾柯卡；通用电气——杰克·韦尔奇的紧要关头时企业赋予给你了真正的掌管一起的权利，你才可以大刀阔斧地改变，否则只有死路一条，早晚成为企业改革的炮灰。因为即使你做出了成绩，但也只是辉煌就一时，过后你变革损害的利益群体和个人就会反过来开你黑枪，和抹黑你诋毁你，或勾结制造事端、制造冤假错案委罪于你，让你出局。以目前中国企业和管理者的素质程度，你难有光明的前途。
3.企业制度不断地改变，员工很难有安全感和归属感，企业组织很难有凝聚力和团体意识。这也预示着企业缺乏或不可有可持续经营的能力与未来。
作为组织人，还要根据自己的诉求目标，及早规划职业的发展规划计和“后退”的计划。做好随时打包走人的准备，以便在适当的时候撤退。当然，跳槽也是有成本的，还是要以骑马找马掌握主动为好。
就权当建议吧。
