您好。个人观点：您所所的问题要一分为二的看。精细化管理有它积极的一面，但在实践中确实存在低效的一面。然而，谈到管理向经营迈进，与是否精细化管理却是截然不同的两个问题。在这里，我把这两个问题合二为一，进行简单陈述。
在管理界，有位被誉为科学管理之父的人，名叫泰勒。1911年，他发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。这本著作的产生是在工业化革命，机器被大量应用的基础上，原来粗放式管理已经不能满足工业生产对效率和效益的需要，专业和细化分工，明晰分工和明确职责与工作标准成为管理的基础。这种管理方法在很大程度上满足了当时生产力发展的需要。在中国，泰勒理论的影响力也是巨大的，从改革开放中国企业逐步强调管理规范化开始一直到今天，很多企业的管理逻辑还是建立在泰勒理论基础之上的。比如，去年5月份，我在上海就听到一位管理顾问在给很多人讲解精细化管理，他们的主题是：向精细化管理要效益。
向管理要效益，在上世纪90年代，国有企业私有化时代，很多企业就大喊这样的口号。这么多年过去了，这口号依然没有变，管理的基本逻辑也没有发生大的变化。但随着时代不断进步，我们却发现，这管理思维开始不大起作用了。尤其是资本密集型和知识密集型企业，严格的分工、精细化的管理在很大程度上会成为工作效率和工作协同的障碍。
1.是建立在金字塔式职能型组织的基础之上的。如图：
上图是一个直线职能型组织架构的样例。精细化管理是依赖于这种组织结构的，它要求职能划分和职能层级必须越具体越明确越好。
然而这样会带来两个问题。第一是管理深度。就是说在企业规模较小、业务形式像对待一的时候层级并不多，还可以满足管理需求，但一旦企业规模扩大成为集团或者成为集团群的时候，管理深度就会明显加大。我见过一个企业，一共700多员工，组织架构上的层级达到了21级。我想，作为这21级的顶层领导，脑袋都大了吧；
第二是管理宽度，就是说，一个领导他能够管理的职能范围，精细化分工要求把专业具体到最细小的环节，管理级别越高管理的宽度越大，到了一定级别便很难进行管理了，工作协调成为了这些人员的主要工作。这种弊端，在制造型，尤其是大型精密制造企业体现的比较明显。这种企业里面，班组长是担当非常重要角色的，因为他们是所有计划和管理落实落地的管理和执行主体，而主管、主任、经理等的工作虽然能够深入到一线，但很难把一线管理抓起来。有人说，没必要，但我说是不可能。
2.协同成本大。
精细化管理讲究分工明确，但在实践中要想进行明确分工却是很难的。对于生产型企业，按照工艺流程细化进行分工也仅仅现在在制造环节，而与之匹配的职能领域，比如财务、人力、市场、技术研发、供应链等要同步进行精细化分工就要进行最具体的职能分解。我不知道各位朋友有多少进行过流程化的职能分解，但分解的难度不是一般的大。因为职能分解会产生两个基本的概念，就是管理边界和职能边界。对于边界的划分虽然理论上是可以的，但在实践中却是漏洞百出。我见过一个咨询公司在一个战略升级项目中做的管理边界划分表，他们严格的按照划分的边界进行管理分工，但在实际落地过程中却发现边界本身就是一个漏洞。我们忘记了自己所处的环境--企业。我们所设计的一切、所执行的一切都是为了企业的生存和发展，落在实处，就是要匹配并推动企业运营的有效性和高效性。如何匹配，怎么匹配？这才是管理者应该考虑的问题。否则管理和企业的经营便成了两张皮。实际上管理已经脱离了企业经营，自娱自乐而毫无意义了。
2.管理人才的专业性限制。
我们知道，企业的一切都是要人去做的。管理也是如此，不管什么样的管理，都需要人去设计和落地。那么管理的有效性和效率就取决于人本身的理念和理解了。这些年，从工商管理专业星期开始，到今天MBA、EMBA以及各种人才满地都是。在教学阶段，在学习管理的时候，所学习的理论一方面与现实社会的实际有脱节，另一方面全部是照本宣科的理论解读，而且都是这样的硬性转化，对于企业管理者的依赖性非常强，管理者之间如果相互配合默契、能力相当、水平相当，工作协同带动的职能协同自然好一些；但实际上管理者之间的差异太大了。即使实现很多企业已经做到的BMP、ERP管理，依然不能解决这个问题。
流程化管理对于组织形式和管理模式的要求是很高的，在一个传统的精细化职能结构里，即使你的母流程和子流程体系非常完善，非常契合，依然会运转不良。这也是精细化管理的弊端体现。
1.重新定位管理。管理本身不是企业的独立领域，就
